恒安集团◈✿，申慱sunbet◈✿，申博◈✿。这个曾蝉联福建首富◈✿，被誉为“福建商业教父”的大佬级人物◈✿，在过去三十余年◈✿，将恒安集团从一个乡镇小厂◈✿，打造成国内生活用纸的龙头企业◈✿。

　　2024年◈✿，其全年营收226亿元◈✿，净利润超过22亿元◈✿，是国内最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商◈✿。

　　许连捷不想种地◈✿，因为赚不到几个钱◈✿，他觉得只有做生意才能养家糊口◈✿，便开始卖鸡蛋◈✿、水果◈✿、芋头◈✿，还给人拉人力车◈✿。

　　不过那时做生意是很危险的◈✿，被抓住就要挨批斗◈✿。许连捷自然知道其中的风险◈✿，但却没有放弃做生意的念头◈✿，而是想出了一个对策◈✿：

　　许连捷从这种早期商务交流中学到了很多◈✿，而且与外界建立了商业联系◈✿，不过也为此付出了代价◈✿：被人举报“不务正业”◈✿，被关进了“学习班”◈✿。

　　在“学习班”时◈✿，许连捷进行了深刻反思◈✿。不是反思还要不要做生意◈✿，而是还要不要提篮小卖◈✿、小打小闹下去◈✿。

　　1980年◈✿，他将之前的运输生意进行升级◈✿，组建了汽车运输队◈✿；1981年◈✿，他又创办了后林劳保服装厂◈✿，从事代加工业务◈✿。

　　但这种好日子很快就遭遇了危机◈✿：1983年◈✿，美国出台针对中国内地的进口纺织品限额制度◈✿，使得晋江的代加工订单锐减◈✿。

　　那人告诉他◈✿，国外女性都用卫生巾解决“大姨妈”问题◈✿，与国内当时的草纸或月经带相比◈✿，又卫生又方便◈✿，是一个赚钱的好项目◈✿。

　　许连捷对此项目很感兴趣◈✿，觉得它尚处于产业空白期◈✿，而且是针对国内市场◈✿，可以做品牌◈✿，不像以前那样只挣加工费◈✿。

　　得到施文博反馈后◈✿，许连捷还是觉得没底◈✿，于是又跑去上海做调研◈✿。他一位上海朋友的太太说曾经用过卫生巾◈✿，特别好用◈✿，就是很难买到◈✿。

　　除了施文博之外◈✿，他还把安海镇政府拉来做合伙人◈✿，工厂就设在安海镇日本樱花vpsv2exsunbet官网◈✿，取名恒安实业公司◈✿，品牌则定名为“安乐”◈✿，取安全◈✿、快乐之意◈✿。

　　三方的合作安排是◈✿：三方集资136万元◈✿，各占三分之一日本樱花vpsv2ex◈✿，镇政府负责压台◈✿，施文博负责海外事务◈✿，许连捷则负责日常运营◈✿。

　　需求方面◈✿。当时卫生巾的主要消费者在大城市◈✿，而许连捷最初的策略是从中小城市往大城市做◈✿。这一策略让他做了很多无用功◈✿，他带着几个男业务员狂跑零售终端◈✿，却没能打开市场◈✿：那些零售店主不愿意进货日本樱花vpsv2ex◈✿，甚至摆都不让摆◈✿，说会影响食品销售◈✿。

　　价格方面◈✿。当时卫生巾主要由四家国营厂生产◈✿，产品规格是每包16片◈✿，售价一般为0.7元◈✿，而安乐是四家国营厂的竞争对手◈✿，同规格产品的售价则为0.9元◈✿。

　　当时卫生巾的原料90%需要进口◈✿，国营厂有国家配给的外汇额度◈✿，花2.4元人民币就能换1美元◈✿，而恒安则没有外汇配额◈✿，要花5.6元人民币换1美元◈✿。

　　为了扭转局面◈✿，许连捷开始在产品设计上增加亮点◈✿，比如◈✿，他用两条背胶设计取代当时普遍采用的两点背胶设计◈✿，以使卫生巾更加稳固◈✿。

　　1986年◈✿，他在财务极度吃紧的情况下◈✿，重金买下热播港剧《八仙过海》的片中广告◈✿，希望能打开局面◈✿。

　　他成功了◈✿，广告播出后◈✿，安乐卫生巾以所向披靡之势快速进入大城市◈✿，在上海的市场占有率高达70%～80%◈✿，把四家国营厂挤到了角落◈✿。

　　这番努力下◈✿，到1991年◈✿，安乐卫生巾的全国市场占有率超过40%◈✿，为同品类第一◈✿，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词◈✿。

　　安乐奇迹刺激了卫生巾行业的发展◈✿，花王◈✿、金佰利◈✿、强生等跨国巨头趁势进入中国◈✿，而国内也迅猛注册了四五千家卫生巾厂◈✿。

　　不过即便如此◈✿，安乐卫生巾也仍处于产销两旺状态◈✿，其10条生产线满负荷运转都满足不了市场需求◈✿，其提货单甚至成了被倒卖的对象——100箱卫生巾的提货单被炒到1000元◈✿。

　　他的理由是“最辉煌的时刻也是危机到来的时刻”◈✿，大家都来做◈✿，很快就会打价格战◈✿，只有主动进行产品升级才有出路◈✿。

　　当年◈✿，他先是从日本采购了一台价值几十万元的弧形超薄卫生巾设备◈✿，升级“安乐”的生产线多万元◈✿，采购了当时最先进的◈✿、生产护翼型卫生巾的设备◈✿，新的品牌则定名为“安尔乐”◈✿。

　　与“安乐”相比◈✿，“安尔乐”定位于中高端市场◈✿，以现代◈✿、时尚◈✿、健康为理念◈✿，于1993年面市◈✿，结果一面市就大卖◈✿，并引领市场进入“护翼型”时代◈✿。

　　安尔乐很快就成为恒安的主要利润来源和主打产品◈✿，还于1999年获评为“中国驰名商标”◈✿。有了安尔乐◈✿，恒安就形成了高低搭配的产品线◈✿，而且具备技术优势◈✿。

　　许连捷在恒安发展早期引进了许多亲朋好友◈✿，分给人们工作和股份◈✿，而伴随公司壮大◈✿，这种安排导致裙带关系滋长◈✿。

　　对此◈✿，许连捷深感头疼日本樱花vpsv2ex◈✿。一方面◈✿，他不能任由这种局面发展下去◈✿；另一方面◈✿，他又不愿伤害亲友团的感情◈✿。

　　许连捷的考虑是◈✿，公司上市就必须进行合规操作◈✿，从而清理运营中不合规的人员和制度◈✿，使恒安最终成为一家规范◈✿、透明的现代化企业◈✿。

　　这个办法很高明◈✿，但却遭到了亲友团的激烈反对◈✿。他们质疑◈✿，公司并不缺钱◈✿，甚至有丰厚的盈利◈✿，为什么要去上市融资◈✿，为什么要把好处白白便宜外人◈✿，而且要把自己人赶走？

　　面对质问◈✿，许连捷不厌其烦地动之以情◈✿、晓之以理◈✿，规劝不合格的亲友高管把位置腾出来◈✿，他承诺◈✿，将会用自己的钱补贴那些生活困难的亲友◈✿。

　　一番运作之下◈✿，恒安终于在1998年12月8日于香港联交所上市◈✿，融资7亿港元◈✿，成为港交所当年融资最大的一支新股◈✿。

　　截至1999年上半年◈✿，劝退了41名创业元老◈✿，其中包括许连捷的舅舅◈✿。与此同时◈✿，他们还建立起一套更加规范的财务系统◈✿。

　　这时许连捷踌躇满志◈✿，准备迎战当时最主要的竞争对手——宝洁◈✿，但他万万没有想到◈✿，前面等待他和恒安的竟是一场飞来横祸◈✿。

　　1999年8月9日◈✿，恒安创始人之一◈✿、分管财务和行政工作的集团副总裁吴世界在家中被杀◈✿，一同遇害的还包括他的妻子和两个女儿◈✿。

　　警方也高度关注此案◈✿，指派了五个刑警大队驻扎恒安◈✿，调查从高管到员工的各级人员◈✿，包括已离职员工◈✿，每人至少问话三次◈✿，闹得人心惶惶◈✿。

　　一些当事人回忆◈✿，“库管员要供应商的红包◈✿，不然不给发货◈✿，搬运员要库管员的红包◈✿，不然不给装车◈✿，采购员买点东西就要收回扣◈✿。”

　　人心散了◈✿，队伍不好带了◈✿，许连捷自己也陷入迷茫◈✿，“他（吴世界）全家都被杀了◈✿，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？”

　　由于群龙无首◈✿，恒安的困境越发严重◈✿，先是股价大跌◈✿，紧接着盈利状况急速下滑◈✿，从案发前的1.6亿元◈✿，滑落至案发后的1.4亿元◈✿，1.29亿元……到了2000年下半年◈✿，只剩下8000万元◈✿。

　　2000年事情终于有了转机◈✿，吴世界案告破◈✿，法院认定凶手系入室抢劫◈✿，与恒安的内部转型无关◈✿。这之后◈✿，恒安的人心才算稳定下来◈✿，各项工作也开始恢复正常◈✿。

　　许连捷后来不断强调◈✿，恒安当时如果没有上市◈✿，没有建立起现代管理制度以及财务体系◈✿，是挺不过这一关的◈✿。

　　不过◈✿，这次风波也让他认识到了公司当前体系的脆弱性◈✿，再加上恒安自1995年起年营收无法突破10亿港元瓶颈◈✿，他回归之后决定◈✿，进一步推进管理制度变革◈✿。

　　2002年◈✿，经股东之一的摩根士丹利推荐◈✿，许连捷聘请美国咨询公司汤姆斯集团（Thomas Group）进驻恒安◈✿，推行一套名为“TCT行动”（Total Cycle Time◈✿，全周期时间管理模式）的管理变革计划◈✿。

　　“TCT行动”的要点有两个◈✿：一是提升员工工作效率◈✿，以及公司在信息方面的一体化◈✿；二是将之前的分公司体制◈✿，调整为事业部体制◈✿。

　　先说第一点◈✿。以开会为例◈✿，以前恒安开会非常随意◈✿，想到哪说到哪sunbet官网◈✿，就像生产队开会一样◈✿；而变革之后◈✿，开会前要确定会议主题◈✿，所需时间◈✿，以及需要解决的问题◈✿，无关的一概不谈◈✿。

　　信息一体化方面◈✿：以前销售情况只有一线业务员自己清楚◈✿，总部无法汇总出一个完整图景◈✿；而变革之后◈✿，一线业务员的工作被量化了◈✿，每日跟进门店和走访经销商的路线◈✿、数量及时间需要上报◈✿，是考核业绩的标准◈✿。

　　再说第二点◈✿。除了卫生巾项目之外◈✿，恒安集团还于1996年推出了“安儿乐”纸尿裤项目◈✿，于1997年推出了“心相印”纸巾项目◈✿。以前◈✿，在运营中◈✿，各分公司管理所有项目的生产◈✿、品牌和销售◈✿，而变革之后◈✿，生产与销售分离了◈✿，生产部门与销售部门之间也要结算◈✿。这种新体制大大提高了各部门的专业化和经营效率◈✿，同时降低了行政成本和无谓竞争◈✿。

　　推行“TCT行动”的当年◈✿，恒安的年营收便突破10亿港元◈✿，达至11亿港元◈✿，此后更是顺风顺水◈✿，到2007年达至54亿港元◈✿，5年时间增长了5倍◈✿！

　　2007年年底◈✿，他又聘请美国管理咨询公司——博斯做目标管理◈✿，主要针对战略规划◈✿、管理控制◈✿、供应链优化和绩效管理等模块◈✿。

　　变革之后◈✿，恒安的业绩再次迅猛增长◈✿。到2009年◈✿，年营收突破100亿港元sunbet官网◈✿，比2007年翻了一番◈✿，到2013年◈✿，则更突破200亿港元◈✿，又翻了一番◈✿。

　　营收突破200亿港元大关后◈✿，他决定开启恒安的第三次管理变革◈✿，于2014年3月聘请IBM公司和SAP公司◈✿，推进建立一套整合供应链◈✿、流程◈✿、库存◈✿、物流和渠道的信息化系统◈✿，打造大数据产业模式◈✿。

　　在恒安发展早期◈✿，许连捷选定的对标公司是日本花王◈✿，后来则变更为美国宝洁◈✿，因为后者的行业地位更显赫◈✿，与恒安的竞争也更激烈◈✿。

　　宝洁于1988年进入中国◈✿，1991年在内地推出“护舒宝”卫生巾◈✿，之后以重金砸电视广告◈✿，主攻上海等都会市场◈✿，一时品牌与销量齐飞◈✿。

　　除了宝洁之外◈✿，恒安还面临来自尤妮佳和强生的强劲挑战◈✿，后两者的苏菲和娇爽则成为年轻◈✿、时尚女性的选择◈✿。

　　到2000年◈✿，尼尔森公司的数据显示◈✿，宝洁的护舒宝已经成为领袖品牌◈✿，其在一线%◈✿，而安尔乐却渐渐失宠◈✿。

　　这种局面让许连捷很是着急◈✿，经过一番外脑咨询◈✿，他做出了两个决定◈✿：一是推出更加时尚的产品与宝洁等巨头竞争◈✿，二是全力压缩成本◈✿，比对手更具经营效率◈✿。

　　新产品被命名为“七度空间”◈✿，是聘请国际知名4A广告公司策划的◈✿，专门针对都会的年轻女性市场◈✿，以“七重防护◈✿，全效照顾”为品牌口号◈✿，在包装上也更贴合少女的偏好◈✿。

　　七度空间让许连捷打了一个翻身仗◈✿，其产品售价虽然是安尔乐的将近两倍◈✿，但消费者很认◈✿，到2009年◈✿，其销售额在公司卫生巾品类中占比57%sunbet官网◈✿，而且是利润率最高的子品牌◈✿。

　　其中◈✿，安乐是针对中小城市以及乡镇市场◈✿，主要走量◈✿；安尔乐则主打功能牌◈✿，价格定位在中端◈✿，以一◈✿、二线城市白领为消费群体◈✿，而七度空间则主要抢占年轻◈✿、时尚◈✿、高利润的市场◈✿。

　　自宝洁于1998年宣布护舒宝是“市场第一品牌”以来◈✿，许连捷就再也没有装修过自己的办公室◈✿，甚至不让别人提◈✿。

　　此外◈✿，他还努力压缩行政成本◈✿，定了几条规矩◈✿，比如公司的车不鼓励私用◈✿，私用则需交钱日本樱花vpsv2ex◈✿，再比如◈✿，招待客户不准去KTV等娱乐场所◈✿，以减少营销支出◈✿。

　　为此◈✿，许连捷广泛结交富士康◈✿、三星sunbet官网◈✿、丰田等制造业名企的管理大咖◈✿，向后者请教◈✿，或聘为外脑◈✿，以不断地降低恒安的生产成本◈✿。这也是他能将毛利率做到47.6%的重要原因◈✿。

　　事实上◈✿，纸巾业务早已成为恒安的主要业务◈✿，其销售收入占年营收的44.2%◈✿，比卫生巾业务的占比还高12.8个百分点◈✿。

　　不过◈✿，此二者的全国市场占有率都位居同品类第一◈✿。除了纸巾业务之外◈✿，儿童纸尿裤业务也发展强劲◈✿，已位居行业三甲◈✿。

　　卫生用品之外◈✿，恒安集团还进军到化妆品和食品领域◈✿，于1998年推出了中华草本护肤品牌——“美媛春”◈✿，又于2008年控股收购了福建亲亲食品◈✿，就是那家生产虾条和果冻的企业◈✿。

　　有记者问许连捷◈✿，恒安是否会成为宝洁那样的◈✿、涵盖众多品类的快消品公司◈✿，许连捷回答说已经在路上了◈✿，但会一步一步来◈✿，不会贸然铺个大摊子◈✿，他的经营理念是◈✿：

　　在1986年春节前的那次借款中◈✿，他从安海镇商业街的这头走到那头◈✿，只要他开口sunbet官网◈✿，没有不借的◈✿，最多的一家借给他10万元◈✿，而且不用打借条◈✿。

　　许连捷重视信用还体现在与政府的关系上◈✿，他不在税收等问题上耍聪明◈✿，他的名言是“多交税不会少赚钱”◈✿。

　　这一信念与吴世界案有关◈✿，当初有外地业务员卷款离职◈✿，他事后就去追索和起诉◈✿，他的底气来自于自己的生意干干净净◈✿，没有任何把柄在别人手上◈✿。

　　“在与别人合作时◈✿，我说任何的一种事物◈✿，是没办法绝对平衡的◈✿，但是只要你抱着自己得49%◈✿，让别人得51%的这么一种心理◈✿，你就会和大家合作得非常愉快◈✿。”

　　这方面最明显的例子就是◈✿，在恒安集团◈✿，他自己要稍微少一点的股份◈✿，做副主席◈✿，而把稍微大一点的股份和主席的位置◈✿，让与比自己年长三岁◈✿，且与自己合作至今的港商施文博◈✿。

　　卫生巾行业从一开始就是一个完全竞争的行业◈✿，要面对宝洁这样的国际巨头◈✿，而且要将家乡的中层干部派到全国各地◈✿，在这样的情况下◈✿，如何保持整体的精诚团结和全情投入◈✿，就显得尤为重要了◈✿。

　　许连捷的办法是将股份分给那些打天下的人◈✿，而且向后者提供财务资助◈✿，比如你买3万元的原始股◈✿，但自己只有1万元◈✿，公司就借给你2万元◈✿。

　　当时恒安刚上市9个月◈✿，施文博持股20.39%◈✿，许连捷持股19.3%◈✿；员工持股49.42%◈✿；其余的是社会公众股◈✿：这样的股权结构是不容易崩塌的◈✿。

　　许连捷不是那种爱出风头的人◈✿，在福建之外◈✿，他几乎没有什么名气◈✿，但他并不在乎◈✿，甚至反对外界给他加封号◈✿。

　　当2013年被某媒体封为“闽商首富”时◈✿，他赶紧出来辩解◈✿，“我好像没那么多钱◈✿！”随后则又补充◈✿，“有多少财富不是最重要的◈✿，最重要的是为社会多做一点贡献◈✿。”

　　许连捷从很早就开始做慈善了◈✿，他做慈善并不是基于多么宏大的理念◈✿，而是觉得自己难的时候别人帮过自己◈✿，自己发了财自然也要帮别人◈✿。

　　在捐赠时点上◈✿，许连捷喜欢选在晚辈的婚礼上◈✿，一个侄女结婚时他捐了1000万元◈✿，次子和三子结婚时他分别捐了6666.66万元◈✿，等等◈✿。

　　除了个人捐款外◈✿，他还主导恒安集团在成立三十周年庆典上◈✿，向晋江市慈善总会捐赠2亿元◈✿，而五年之前◈✿，集团已经捐款1亿元◈✿，成立了恒安慈善基金会◈✿，累计捐款超10亿元◈✿。

　　更令人称道的是◈✿，他不仅自己投身慈善事业◈✿，还为慈善事业做说客◈✿，出任晋江慈善总会会长◈✿，去其他福建企业家那里“跑钱”◈✿。

　　由于社会成就突出◈✿、影响力颇大◈✿，他还于1997—2011年当选为全国工商联第八届执委◈✿、第九届常委和第十届副主席◈✿。

　　会上◈✿，有记者问他怎么看房地产sunbet官网◈✿，他回答说自己完全不懂◈✿，只是知道做生意要守信◈✿，要专业◈✿，先不求赚钱多少◈✿，而一定要把产品做好◈✿。

　　这些道理◈✿，看似都是大白话◈✿，但越是深邃的商业逻辑◈✿，越是浅显易懂◈✿，力透纸背◈✿，这是许连捷勤耕不辍◈✿，数十年闯荡商海换来◈✿。

　　安踏董事长丁志忠◈✿、七匹狼董事长周少雄◈✿、特步董事长丁水波等众多商业大佬◈✿，都曾感慨◈✿：从许连捷身上学到了很多◈✿。

　　如今◈✿，这个曾大战宝洁◈✿，将一个乡镇小厂◈✿，打造成世界级企业的福建大佬◈✿，已驾鹤西去◈✿，但他的经营思想和理念◈✿，还将继续激励并启发更多的企业家◈✿。

　　福建龙岩人◈✿，今年32岁◈✿，现在常驻北京◈✿。公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级◈✿，让我们一起向他们学习◈✿，不断成长◈✿，不断进化◈✿。